Miks keskastmejuht vajab tippjuhtide tuge?

Immateriaalne loob uue materiaalsuse

• Uber lõi “uue takso”
• Airbnb lõi “uue hotelli”
• Google lõi “uue entsüklopeedia”
• Amazon lõi “uue raamatu”

Kõiki neid tegijaid ühendab lisaks revolutsioonilisele ideele ka iseärasus, et immateriaalse vara – tehnoloogia kasutamine muutis füüsiliste varade omamise nagu kinnisvara, autod jne konkurentsi seisukohast sekundaarse tähtsusega omaduseks. Ja mitte ainult. 

Füüsiliste varade olemasolu ka S&P-de turuväärtuses on kahanenud 68%-lt aastal 1985 13%-le aastaks 2021.

Teatud mõttes saab immateriaalsete varade hulka lugeda ka inimkapitali, mille tasuvuse maksimeerimine on personalijuhtimise seisukohast potentsiaalne võimalus turupositsiooni edendamiseks. 

Käesolev artikkel keskendub immateriaalsele varale nimega keskastmejuht ning otsib lahendust, et üks tulemusi enim mõjutavaid juhtimisfunktsioone ei läheks vale kasutuse tagajärjel raisku.

Kuidas “me” ennast päriselt tunneme?

Äri, organisatsioon ja meeskond on just nii tugev, kui selles töötavate inimeste mentaalne, füüsiline ja emotsionaalne kapital kokku. 

Andekad inimesed tulevad tööle sooviga õnnestuda ning enamik pingutab, et viia organisatsiooni püstitatud eesmärkidele lähemale. 

Eesmärkide saavutamise teekonnal on aga oluline küsida, kuidas inimesed – üks olulisemaid immateriaalseid varasid – ennast organisatsioonis tunnevad? 

See, milline on vastus, sõltub ühe maailma mainekaima uuringuorganisatsiooni Gallup järgi 70% ulatuses keskastmejuhi tööst ja persoonist. 

Seega – võimalik, et küsimus, millest on kasulik teekonda alustada, on hoopis: 

kuidas tunneb end meie organisatsioonis töötav keskastmejuht?

Airbnb lõi uue hotelli. Mille loob hästi planeeritud personalijuhtimine? 

2021. aastal avaldatud Gallupi raportist “The Manager Experience”, mis baseerub ajavahemikus 2014 kuni 2019 tehtud intervjuudele 50 000 keskastmejuhiga üle maailma, selgus, et keskastmejuhi töö omab otsest mõju:

• Uute talentide leidmisele: Y-generatsiooni uuringud näitavad, et tulevane juht kui persoon on uue töökoha valikul üks määravamaid tegureid.
• Värbamisele: kui keskastmejuht osaleb uue töötaja intervjueerimisel, ütlevad kandidaadid tööle asudes 2,5 x suurema tõenäosusega, et värbamisprotsess oli positiivne.
• Pühendumusele: inimeste soov teha, anda, panustada, luua, mõelda, saavutada on 70% ulatuses seotud otsese juhiga.
• Tulemuslikkusele: ainult 2 inimest kümnest ütleb, et nende tulemusi juhitakse viisil, mis motiveerib neid andma parimat. 
• Lahkumisele: 52% lahkumisavalduse lauale pannud septsialistidest ütleb, et otsene juht oleks saanud midagi teha, et nad oleksid jäänud. Ja ometi, 

ainult 51% lahkujatest ütleb, et viimase 3 kuu jooksul enne lahkumisavalduse sisseandmist võttis juht nende jaoks aega, et arutleda teemadel, mis puudutavad tulevikku ja eesmärke.

Kuna keskastmejuhil on inimese karjääriteljele niivõrd oluline mõju, on keskastmejuhtide hoolikas ametisse valimine eriti oluline. 

Üks on kindel:  keskastmejuhtimine ei ole keskmistele. 

Personalijuhtimine toimib eesmärgiga suurendada organisatsiooni tootlikkust, optimeerides töötajate efektiivsust, ja keskastmejuhi vastutus on selles protsessis suur. 

Iga päev võtavad nad vastu otsuseid, mis mõjutavad ettevõtte kuvandit, kliendikogemust ja mainet tööandjana. Nad mõjutavad, keda värvatakse võtmepositsioonidele, astuvad mängu, kui kliendisuhe on ohus, ja edastavad ebameeldivaid sõnumeid palgakärbetest ja koondamistest.

Seda kõike silmas pidades on oluline, et juhiks ülendamise peamiseks aluseks ei oleks ainult varasem kogemus spetsialisti rollis, vaid et juhiks edutatakse ainult see, kellel on inimeste juhtimisele annet ning kes on selles osas näidanud praktikas korduvalt tulemusi.

Hüpe paremuse poole 

Gallupi uuringutest selgub, et keskastmejuhid tunnevad, et omavad oma elu ja eesmärkide üle rohkem kontrolli kui siis, kui nad olid veel ametis spetsialistina. 

Seda võib omakorda mõjutada tõsiasi, et võrreldes spetsialistidega, on keskastmejuhid ka 31% suurema tõenäosusega nõus väitega, et töö juures arvestatakse nende arvamusega. 

Kuna tippjuhtkond enamasti kuulab nende soovitusi ning arutleb nendega strateegia üle, saab rahuldatud ka enamik Maslow püramiidi tähtsamaid vajadusi: kuuluvus, tunnustus ja eneseteostus. 

Võrreldes kolleegidega on keskastmejuhid 25% suurema tõenäosusega nõus, et palk ja motivatsioonipakett innustavad neid pingutama. 

Võrreldes spetsialistidega, kes töötavad tihti suurema osa ajast üksi, veedab enamik keskastmejuhtidest rohkem kui poole ajast teiste inimestega: koosolekud, kliendikohtumised, tööintervjuud, ajurünnakud, tarnijate lepingud, meeskonnakaaslaste coaching, väljasõidud teiste juhtidega, ärilõunad jne. 

Keskmiselt veedab keskastmejuht päevas inimestega 5 tundi, mis on 26% rohkem kui spetsialistidel. 

Eriti veel struktuurides, kus dünaamiline ja pidevalt muutuv töökorraldus loob palju vaheldust. 

Pikema aja jooksul tähendab pidev inimestega suhtlus, et juhtidel on selgem ülevaade ärist, rohkem võimalusi arenguks, nad saavad rohkem tagasisidet ning tunnevad üldiselt, et teavad, mis toimub ja millal toimub. 

Neile usaldatud autoriteet julgustab võtma riske ja paljud tunnevad, et neil on ka valik, millega töötada, kuidas töötada, millal töötada ja kellega töötada.

Mündi kaks külge 

Minu praktikas ei julge aga paljud keskastmejuhid tunnistada, kui raske on nende töö tegelikult. 

Enamik neist on igapäevaselt vähemalt kahe tule vahel – ühelt poolt püüavad nad olla meele järele oma alluvatele, teistpidi jällegi neile, kes asuvad neist ametiredelil kõrgemal. 

Nimekirjale lisanduvad ühel või teisel kujul ka kliendid, abikaasa, lapsed, sõbrad ja sugulased. Kõik tahavad midagi, aga kui palju saab inimene anda? 

Kuna hea keskastmejuht ei ole keskmine, siis annab ta väga palju. Aga kõigil on piirid. Isegi keskastmejuhil, kes seda ise ei tunneta ega tunnista.

Gallupi hiljutisest uuringust selgus, et:

Juhid töötavad nädalas 4 tundi rohkem kui kolleegid ja 34% neist ütleb, et töö mõjutab negatiivselt peresuhteid.   

Nad ütlevad ka 67% suurema tõenäosusega kui kolleegid, et päevad on täis segajaid, mis nõuavad sammu pealt poolelioleva ülesande lõpetamist ja fookuse järsku vahetamist. 

Pole ime, et võrreldes spetsialistidega ütlevad juhid 27% suurema tõenäosusega, et päev töö juures möödus stressirohkelt. 

Viitsütikuga pomm

Mõnda aega on stress talutav, kuid aja jooksul suureneb risk, et ettevõtte üks olulisemaid immateriaalseid varasid – keskastmejuht – põleb läbi. 

Uuringud näitavad, et tööalases läbipõlemises mängivadki suurimat rolli just hoomamatu tööülesannete hulk ja ebarealistlikud tähtajad. 

Gallupi raportist selgus, et 42% keskastmejuhtidest leiab, et prioriteedid, mis neile on seatud, on tihti üksteist välistavad ja ainult 41% nõustub, et saab teha tööd, milleks ta palgati. 

See on probleemne, sest: 

kui juhid ei tea, millele fokuseerida, ja tunnevad oma rolli osas segadust, kuidas saavad nad kedagi teist selguse suunas juhtida?

Personaliosakond ei ole lahendus

Kui keskastmejuht läbi põleb, ei suuda ta enam seista oma meeskonna heaolu eest ja on tõenäoline, et kaasneb ka ülejäänud tiimi läbipõlemine.

Märgates, et keskastmejuhid ja nende alluvad ei ole piisavalt produktiivsed või et rahulolu küsimustikud näitavad langustrendi, pööravad liidrid tihti pilgu personaliosakonna poole. 

See on aga strateegiana poolik, sest tugev kultuur – selline, mis loob tulemusi ning hoiab parimad vaimse tervise ja tasakaalu juures – algab mitte personaliosakonnast, vaid inimeste otsesest juhist. Ja keskastmejuhtide puhul nende juhist.

Üks esimesi asju, mis iseloomustab läbipõlemise äärel töötavaid juhte, on “meie vs. nemad” kõnepruugi kasutuselevõtt. 

Keskastmejuhtidel säilib tugev side oma alluvatega, sest sealt saadakse enesele teadvustamatult emotsionaalset tuge, kuid tippjuhtkonna visiooni, väärtuste ja eesmärkidega enam ei suhestuta. 

Kolleegidest, kellega igapäevaselt koos töötatakse, saab „meie“, samal ajal kui kõrgemal korrusel, teises linnas või naaberriigis olevast juhtkonnast saab „nemad”. 

Meie versus nemad

Aastatuhandeid elasid meie esivanemad väikestes gruppides, kus ellujäämine oli otseselt seotud sellega, kui ühtehoidev oli kommuun. Võõrad hävitati kartuses surra, saada orjastatud või jääda ilma kogutud ressurssidest. „Meie vs. nemad“ mõtteviis aitas püsida elus. 

Kuid “meie vs. nemad” mõtteviis, mis elab kollektiivses töömaailmas visiooni kaotanud või läbipõlemise äärel töötavate juhtide seas edasi, pidurdab selgelt  arengut. 

Tähtis ei ole enam küsimus „Mis on parim meie kliendile?“ vaid: „Kelle poolel oled sina?”

Näited, mis on aastate jooksul kõrva jäänud, kõlavad nii:

• „Kullakesed, minu käed on siin kahjuks seotud. Juhtkond ütles, et me peame sedasi käituma.“ 
• “Ma ei tea, miks me sellise totruse sisse pidime tooma. Juhtkond lihtsalt ütles, et nii on, ja kõik.”
• „Kui see oleks minu otsustada, siis teeksime teisiti.“
  

Keskastmejuhtimine ei olegi keskmistele

Iseend kohustustesse kaotanud juht ütleb, et korraldused, mis pinget tekitavad, tulevad ülevalt, kuigi tegelikult saaks kõike teha paremini, kui juht oskaks vaid iseenda ja oma meeskonna heaolu esikohale seada. 

See aga nõuab emotsioonidega seonduva töö mõistmist, tähtsustamist ja väärtustamist.

Kui juht ei tunneta ega oska nimetada oma emotsioone, ei tunne ta ka ära, millal ta on stressis, ei oska sellest rääkida, abi küsida ega märka seda ka teistes. 

Enamasti puudub emotsionaalne sõnavara ja vaimse vormi märkamise oskus ka tippjuhtkonnas ja nii arvataksegi, et seni kui inimesed käivad tööl ja numbrid on korras, sujub kõik “po planu”. 

Alles siis, kui mõni projekt on ootamatult kokku kukkumas või kui väärtuslik töötaja lahkub, hakatakse küsimusi küsima. Kuid juhist, kes terveneb kliinikus, ei ole organisatsiooni jaoks palju kasu.

Gallupi uuringute järgi töötab ligi kolmandik juhte läbipõlemise äärel. 

Tippjuhtkonna tasandil on äärmiselt oluline tegeleda ennetuse ja abinõude otsimisega juba täna. 

Meetodeid on erinevaid: 

• psühholoogiline nõustamine, 
• mentorlus, 
• coaching, 
• üksteist toetavad ühised väljasõidud, 
• töötoad ja koolitused, mis on suunatud positiivsuse leidmisele stressirohketes olukordades.
  

Jätka artikli lugemist allpool…

Juhid peavad rääkima juhtidega

Gallup on uurinud tippjuhtide praktikaid enam kui 30 aastat. 

Neli tunnust, mida saab parimate puhul keskastmejuhtide toetamisel välja tuua, on järgmised:

1) nad aitavad keskastmejuhtidel näha suurt pilti ja tajuda visiooni

2) nad soodustavad keskastmejuhtide omavahelist suhtlust ja koostööd

3) nad annavad keskastmejuhtidele identiteedi, mis on inspireeriv

4) nad toetavad keskastmejuhte, et need saaksid oma karjääris areneda ja kasvada

On oluline, et lisaks nõustamisele ja koolitustele peaksid tippjuhid keskastmejuhtidega pidevalt vestlusi, et olla kindlad, et keskastmejuhid tunnevad end tulevikule mõeldes kindlalt ning tajuvad oma jätkuvat arengut. Ja siinkohas ongi oluline just vestluste sagedus, sest: 

ainult 8% keskastmejuhtidest tunneb end pärast üks kord aastas toimuvat arenguvestlust motiveerituna. 

Kuidas peaks keskastmejuht pidama efektiivseid arenguvestlusi, kui tema endaga neid ei peeta või need mõjuvad talle demotiveerivalt? 

Sel põhjusel ongi tähtis, et tippjuhid leiaksid iga nädal mitteformaalses vormis hetki, et kõndida oma keskastmejuhtide kingades, näha maailma läbi nende silmade ning arutleda, mis on hetkes olevad prioriteedid ja takistused. 

Tohutu kiirusega muutuvas maailmas on oskus, mille arendamisega ei saa liiale minna, pidev õpe selles, kuidas muutuda järjest paremaks üks ühele vestluste pidamisel.

Püsiva ja sagedase kommunikatsiooniga aitavad tippjuhid ennetada keskastmejuhtide läbipõlemist ja keskastmejuhtidel olla osa organisatsiooni „meie“-pildist. 

Keskastmejuht, kes tunneb, et tema ja organisatsioon on üks “meie”, ei kasuta enam lauset „Eeskiri näeb ette, et seesugune käitumine pole lubatud”, vaid ütleb: „Seesugune käitumine pole meil lubatud.”

Kuna keskastmejuhid veedavad 21% rohkem aega koosolekutel kui kolleegid ja peavad sellest hoolimata leidma aja, et ellu viia kokkulepitud eesmärgid, on oluline anda juhtidele ka iga päev aega mõtlemiseks ning kalendrisse planeeritud projektide lõpuni viimiseks. 

Kui vaja, lubage juhtidele kodukontori päevi, et nad saaksid segamatult tegutseda.

Personalijuhtimine, mida klassikaliselt samastatakse HR-osakonnaga ja mille funktsioonideks loetakse talendi omandamist, arendamist ja hoidmist, tööjõu vastavusse viimist äritegevusega ning suurepärase panuse andmist ettevõtlusele, on tegelikkuses see, millest koosneb enamike juhtide igapäev. 

HR-i üks olulisemaid väljakutseid täna ongi personalijuhtimise võimekuse edasiandmine tipp- ja keskastmejuhtidele. 

Juhtidel peaksid olema HR-oskused, mitte lihtsalt HR-partnerid, just nagu neil on olemas finantsoskused, mitte ainult finantspartnerid.

Jätka artikli lugemist allpool…

Keskastmejuht on sild…

… mis ühendab juhtkonna visiooni ja eesliinitöötajate igapäevareaalsuse. Tihti on tegemist organisatsiooni kõige pühendunumate inimestega, kes on olulised kriitilise tagasiside edastajad. 

Ühelt poolt aitavad keskastmejuhid teha liidritel paremaid otsuseid ja samal ajal aitavad nad kolleegidel mõista organisatsiooniüleseid väljakutseid, muutes igaühe panuse oluliseks osaks missioonist.

36% juhtidest ei usu Gallupi uuringutele tuginedes, et neil on olemas vajalikud oskused, et teha oma tööd soovitud tasemel.

Kuigi paljud juhid ütlevad, et organisatsioon panustab nende arengusse, näitavad Gallupi uuringud, et enamik programmidest ei suurenda juhtides enesekindlust ega inspiratsiooni saadud õpetusi tulevikus kasutada. Tunnen siirast heameelt, et juhtimiskoolituse “Tugevustele tuginev juhtimine” tagasiside on erinev.

Kui juhtide arengut suunatakse lisaks välismaailma juhtimisele ka enese juhtimisele, kui neil on selge, mis on organisatsiooni visioon, kui nende tööle antakse otsest ja õigeaegset tagasisidet, on ka keskastmejuhtidel jätkuvalt ressurssi, et oma meeskonda tulemuslikult juhtida ja ehitada Airbnb, Uberi ja Amazoni kombel järgmine “uus”, mis korrastab ja muudab maailma paremaks või sünnitab mõnes Eesti start-up’is veel ühe “Unicorni”.

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!