Kvaliteedijuhtimine – kes on ettevõtte treener?

Kvaliteedijuhtimine tagasiside abil on võimas ja alakasutatud vahend ettevõtte kasvu heaks.

Siit leid motiveerivaid näiteid ja soovitusi tagasiside küsimuseks sinu ettevõtte kasvu nimel.

Miks on vaja olümpiavõitjal, kes on aastaid treeninud, muutunud meistriks igas pisinüansis ja võiks oma erialast raamatu kirjutada, treenerit?

Esimene vastus on etteaimatav: alati saab paremini. Ja saabki – kõikide spordialade esindajad on tõestanud, et igal alal eksisteerib sekundi murdosa võrra suurem kiirus, täpsus või vastupidavus, ja lõppu ei näi paistvat.

Teine vastus on sügavam: sportlane ei ole ainult tema keha, vaid ka tema mentaalne vorm. Isegi kui keha on tugev, võib vaim olla nõrk. Seetõttu on parimad treenerid ka intuitiivsed psühholoogid.

Kolmas vastus: selleks et teada, milles peitub sportlase järgmine arenguhüpe, vajab ta kedagi, kes näeb teda kõrvalt ja oskab viidata nõrkusele, mida ta ise ei suuda märgata. Treeninguga alustades on puudujäägid ilmsed, sest enamik kogetavast ongi puudujääk, kuid mida suurem on vilumus ka kõige pisemates detailides, seda keerulisem on tabada nüansse, mille lihvimine viiks järgmise arenguhüppeni. Selleks ongi sportlase kõrval treener – peegel, kes näeb seda, mis jääb sportlase enese eest varjatuks.

Sama rolli teenib kvaliteedijuhtimine ettevõttes läbi teadliku tagasiside küsimise

Ka ettevõte on sportlane. Tal on oma tugevused, anded, fännid ja konkurendid.

Ja just nagu sportlane, nõnda alustab ka ettevõte suure entusiasmiga ning piisava ande, tugeva meeskonna ja distsiplineeritud töökuse olemasolul on võimalik viia end tippvormi ning ületada seniseid rekordeid. Just nagu sportlane, saab ka ettevõte alati paremini ning vajab kedagi, kes märkaks mikronüansse, mis ei pruugi suure energiaga tegutsejale endale silma jääda.

Kes on ettevõtte puhul see, kes juhib iga päev tema tähelepanu sellele, kuidas korrigeerida oma suunda, hoovõttu ja kiirendust? Või aitab lihvida pause ja taastumist ning peegeldada seda, mis jääb organisatsiooni enda eest varjatuks?

Ettevõte saab treenerina ehk kvaliteedijuhtimise olulise allikana kasutada oma personali ja klientide tagasisidet, vastasel juhul muutuvad viimased lihtsalt pealtvaatajateks ja esimesed spordikommentaatoriteks.

Kvaliteedijuhtimine algab kliendi soovide välja selgitamisest

Igal ettevõttel on tohutu hulk võimalusi paremaks saada. Oletame, et sinu ettevõttel on ühes päevas sada klindikontakti. Korrutame selle päevade arvuga aastas ning tulemuseks on 36 500 potentsiaalset võimalust paremaks saada, vaja on ainult klientide käest küsida, kuidas seda teha.

Klientide tagasiside kogumise võimalused

Klientide tagasiside kogumise võimalusi on palju: fookusgrupi uuringud, online-küsimustikud, tagasisidelehed ja strateegiliselt paigutatud tagasiside kogumise punktid.

Missugust neist kasutada?

Minu soovitus on kasutada kõiki meetodeid kombineeritult ühise kvaliteedijuhtimise süsteemina.

Kirjutasin artiklite seeria sellest, mida avastas uuringufirma Gallup maailma suurimast kliendirahulolu küsimustikust selle kohta, milliseid eeldusi on vaja, et juhukliendist saaks püsiklient. Gallup leidis, et rahuldatud peab olema spetsiifiline kliendiootuste hierarhia, kuhu kuuluvad täpsus, saadavus, partnerlus ja nõuanded.

Fookusgrupi uuring aitab aru saada, kuidas ettevõttel nende nelja kliendivajadusega seoses läheb ning teatud aja tagant toimuvatel kliendikoosolekutel seda nende käest küsida.

Kes peaks sellist uuringut läbi viima? Ikka need, kellel on kõige suurem võimalus infoga koheselt midagi peale hakata: juhtkond ja töötajad. Toon välja mõningad näidisküsimused, mida iga alamvaldkonna kohta küsida.

Täpsuse kohta:

Kas teenindusala oli teie saabumisel puhas?
Kuidas hindate meie teenindajate väljanägemist?

Saadavuse kohta:

Kas meie kohta oli lihtne internetist infot leida?
Kui kaua läks aega, enne kui teie kõnele vastati?

Partnerluse kohta:

Kas teid teretati teenindaja algatusel?
Kas meie telefoniteenindus oli sõbralik ja meeldiv?

Nõu kohta:

Kas teile tutvustati erinevaid maksevõimalusi?
Kas teenindaja suutis vastata kõikidele küsimustele?

Kasulik võib olla küsida ka:

“Mida me peaksime paremini tegema, et õigustada kümneprotsendist hinnatõusu?”

ja

“Mida teevad meie konkurendid sellist, mida ka meie peaksime tegema, aga ei tee?”

Tähtis on küsimustike koostamisel olla kindel, kas see, mida kliendilt uuritakse, on talle ka tegelikult tähtis. Näiteks ei ole mõtet küsida “Kas teid teretati uksel?”, kui varasemad kliendiuuringud ei näita, et uksel teretamine on kliendi jaoks oluline.
Samuti on vaja teada, kas see, mille kohta kliendilt tagasisidet küsitakse, omab üldse seost ettevõtte majandustulemustega. Kui juhtkond hakkab ise küsimusi välja mõtlema, võivad vastused näidata, et olukord on parem, kui see tegelikult on.

Näiteks küsivad sajad ettevõtted Eestis klientidelt, kas nad soovitaksid mõnda toodet/teenust sõbrale ja külastaksid ettevõtet ka tulevikus, teadmata, et neil küsimustel ei ole mitte mingisugust seost ettevõtte majandustulemuste ennustamisel! Gallupi uuringud näitavad, et ei ole vahet, kas klient vastab neile küsimustele hindega 5 või 1, ettevõte teenib mõlemal juhul sama palju.

Tegelikkuses on tähtis mõõta hoopis kliendi emotsioone, millest kirjutan põhjalikult artikliseerias „Teenindus: Kliendi rahulolust üksi ei piisa“.

Jätka artikli lugemist allpool…

Mis motiveerib klienti tagasisidet andma?

Mis küll motiveeriks kliente tagasisidet andma? See võib olla miljoni euro küsimus.

Üks võimalus on vastajatele vaevatasuks pakkuda midagi oma tootevalikust või anda neile krediiti tuleviku ostudeks. Kui toote või teenuse omahind on selliseks vahetuseks liiga kallis, võib välja pakkuda, et iga täidetud ankeedi või fookusgrupi uuringus osalemise eest annetab ettevõte konkreetse summa heategevusele.

Aasta lõpus saab kliendiga uuesti ühendust võtta ja teada anda, mis heategevusele annetatud rahaga reaalselt tehti. Suure tõenäosusega tekitab see inimeses uhkust ettevõtte kliendiks olemisest ja suurendab tema lojaalsust.

Loomulikult on võimalik auhindadena välja panna ka erinevaid kingitusi, mis ei ole otseselt seotud ettevõtte enda tootevalikuga: õhtusöök, teatrikülastus jms. Tean, et mõned aastad tagasi loosis Põldma Kaubanduse AS kõikide klientide vahel, kes andsid küsitlustele tagasisidet, reisi Luganosse rõivabrändi Guess esindusse.

Just nagu sportlane ei saa medalit treeningu, vaid ikka ainult võidu eest, peaks ka teenindaja saama tunnistuse mitte koolituse läbimise, vaid õpitu rakendamise eest.

Suure tehnoloogiaettevõtte näide

Wipro on globaalne tehnoloogiaettevõte Indias, kus töötab rohkem kui 170 000 inimest, kes teenindavad kokku enam kui üheksatsada klienti umbes kuuekümnes riigis. Kvaliteedi pidevaks tõstmiseks osalevad tuhanded töötajad igal aastal teeninduskoolitustel.

Pärast koolitust trükib Wipro kõigile osalejatele välja tunnistuse Uplifting Service Champion (ülendava teeninduse tšempion), kuid ei anna seda veel inimesele kätte. Et tunnistus välja teenida, tuleb neil läbida kaalukas projekt nimega X-Serve, mille käigus peavad nad demonstreerima koolitusel õpitud Wipro klienditeeninduse filosoofiat.

Aga ka siis ei saa koolituse läbinud töötaja veel tunnistust kätte.

Vaatamata sellele, et inimene on selgelt näidanud, et valdab õpitut, peab ta saama selle kohta kinnituse kirjaliku tagasiside näol vähemalt ühelt inimeselt, keda ta oma teenindusega aitas. Kiri peab sisaldama infot selle kohta, mida töötaja tegi ja miks klient seda väärtustas. Alles nüüd on töötaja Wipro silmis tunnistuse vääriline.

Usun, et õige presenteerimise korral mõjuks selline lahendus motiveerivalt ka Eesti ettevõtete töötajatele.

Lisaks X-Serve projektile lansseeris Wipro “Value I Added” (Väärtus, mille lisasin) nimelise võistluse, kus saavad osaleda ainult need Wipro töötajad ja meeskonnad, kes on kliendile pakkunud suuremat väärtust, kui ta algselt küsis, ootas või oli valmis selle eest maksma. Wipro küsib klienditagasiside kirjades alati: “Millist lisaväärtust oleme pärast meie viimast kohtumist sinu ärile loonud, mida me kohtumisel ei lubanud?”

Kuna boonussüsteem on seotud sellele küsimusele antavate vastustega, pingutab personal selgelt rohkem ja on oma tegevuses loovam. Kõik see on loonud aluse hiilgavale teenindusele, mis on seljatanud kõik konkurendid. Ettevõtte finantsnäitajad on selle tunnistuseks: 2016. aastal oli Wipro käive 7,7 miljardit dollarit.

Kui palju kasutatakse sellist praktikat Eestis?

Selle asemel et oma arengu üle uhkust tunda, leiavad sajad töötajad, et koolitustel käimine on ebameeldiv kohustus. Väga vähe nähakse vaeva süsteemide loomisel, mis aitaks õpitu reaalsesse ellu toomist mõõta. Koolitusi tehakse emotsiooni pealt, juhusest lähtudes, probleemi kõrvaldamiseks, motivatsiooni tõstmiseks, eelarve kulutamiseks, kuid äärmiselt vähe on veel organisatsioone, kus areng on läbimõeldud strateegia ja pidev osa ettevõtte kultuurist.

Mida me saaksime järgmisel korral teie jaoks veel paremini teha?

Lisaks fookusgrupi uuringutele, online-küsimustikele, tagasisidelehtedele ja strateegiliselt paigutatud tagasiside punktidele on kasulik treenida absoluutselt iga kliendiga kokkupuutuv inimene sobival momendil küsima kliendilt üht olulist küsimust: “Mida me saaksime järgmisel korral teie jaoks veel paremini teha?”

Seda küsimust saab küsida kelner, mehaanik, uksepoiss, telefonimüüja, elektrik, autopesija, juuksur, koolitaja – kes iganes.

See küsimus aitab koheselt saavutada vähemalt kolm strateegilist eesmärki:

1. iga meeskonnaliige saab muutuda tagasiside kogujaks
(oluline on seejuures mõelda ka lahendusele, mis motiveeriks töötajaid seda tegema)

2. tagasisidet on võimalik saada kohe, kui kliendi kogemus on veel värske
(emotsioon tuhmub ja muutub ajas)

3. see küsimus suunab klienti mõtlema võimalikule koostööle tulevikus
(selleks et vastata, peab klient vähemalt oma fantaasias nägema end samast ettevõttest korduvostu sooritamas).

Inimeste teenindamine ei ole lihtne töö. Paljud kliendid ei püüa sugugi olla toredate teenindajatega sama toredad ja isegi kui teenindaja annab endast parima, ei ütle paljud selle eest iialgi aitäh.

Seetõttu on oluline, et juhid otsiksid pidevalt viise, kuidas näidata töötajatele, et kliendid siiski hindavad nende tööd. Üks parimaid võimalusi selleks on positiivsete kliendielamuste süsteemne kogumine ja jagamine.

Eriliselt hea klienditeeninduse poolest tuntud Zappose nimeline online-kaubamaja, küsib e-kirjas, mille kliendid saavad pärast kõnekeskuse töötajatega suhtlemist:

“Kui oleksite ettevõtte omanik, kui suure tõenäosusega, skaalal 1–10, palkaksite teid teenindanud inimese enda ettevõttesse kliente teenindama?”

Kohe pärast kõnesid, mis on kõnekeskuse töötaja meelest läinud eriliselt hästi, saadab Zappos kliendile kirja: “Meie tiimikaaslane Anna oli südamest rõõmus vestluse üle, mida te omavahel pidasite. Me tahaksime väga oma inimestele öelda aitäh hästi tehtud töö eest, seetõttu on meil teile palve. See võtab vaid hetke, kuid võib olla Annale tema arengus suureks toeks. Palun kirjeldage lühidalt Anna teenindust ja kuidas see tal teie meelest välja tuli.”

Zappos saab sellise pöördumise peale keskmiselt 100 väga detailset tagasisidekirja nädalas. Lisaks sellele, et enamasti on tagasiside positiivne, mis omakorda mõjub töötajatele innustavalt, sisaldavad need alati ka õppetunde, mida sisekoolitustel uutele töötajatele jagada.

Kuidas teada saada, kas see, mis pakub pinget tootearendusosakonnale, on ka see, mida kliendid tegelikult vajavad? Vastus on lihtne: küsi nende endi käest järele. Mõnes ettevõttes on paika pandud reeglid, näiteks et kliendi kõnele tuleb vastata hiljemalt pärast kahte helinat või et kõiki kliente tuleb teretada esimese 15 sekundi jooksul. Sellised reeglid on aga tihti loonud juhid või konsultandid, kes eeldavad, et teavad, mida klient tahab. Tark juht ei eelda midagi. Eeldamise asemel teeb ta tegeliku olukorra selgeks. Kui annad kliendile võimaluse, siis ta räägib täpselt, mida ta vajab, ja millal.

Oma küsimuste sõnastamisel tuleb aga täpne olla. Kui kliendilt küsida, kas talle meeldiks, kui hind oleks soodsam, vastab enamik jaatavalt. Seetõttu on hoopis tulemuslikum sõnastada küsimus nii: „Palun nimetage tegurid, mis on koostöös meiega teie jaoks kõige määravamad.”

Oletame, et juhid restorani ja mõtled, et äkki peaks kliendile toidu kõrvale pakkuma tasuta vett. Kui kliendilt küsida, kas ta tahaks toidu kõrvale tasuta vett, siis vähemalt 99 inimest sajast vastaks jaatavalt. Kuid oletame, et sa paluksid selle asemel klientidel järjestada neli kõige olulisemat asja, mida nad õhtusöögikohta valides silmas peavad.

Enamasti näeb nimekiri välja järgmine: suurepärane toit, suurepärane teenindus, suurepärane atmosfäär, lihtsus ja mugavus. Ja siis täpsustavad, mida nad iga asja all silmas peavad. Enamikule küll meeldib idee tasuta veest, kuid see on väheste jaoks peamine põhjus, mille järgi restorani valida.

Kui ettevõte palkab personali ennast treenima

Sporditreeneri eesmärk on anda tagasisidet hetkel, kui õppimise tõenäosus on kõige suurem, st ta saab puudujääke ja kasvupotentsiaali peegeldada kohe ja sportlane saab juba järgmisel katsel sooritust parandada. Seetõttu ei ole ettevõttele paremat peeglit kui tema enda personal, sest kui neil on selleks piisavalt initsiatiivi, on töötajate tagasiside oluliselt kiirem, kindlam ja odavam kui kliendi oma.

Üks võimalus töötaja tagasiside saamiseks on vastavate kogumispunktide sisse seadmine. Mida rohkem neid on, seda rohkem tekib ka tagasisidet. See on sama nagu lugu prügikastidega – mida rohkem neid on, seda suurema tõenäosusega sinna prügi visatakse.

Samuti tuleb hoolitseda, et tagasisidekast oleks atraktiivne (uuringud näitavad, et mida suurem on toidupoodide kassas olevate annetuskarpide ava, seda rohkem annetusi koguneb). Selle asemel et omada ühte üldist tagasisidekasti, on kasulik teha tagasiside kogumine mänguliseks ja muuta pidevalt küsimuste fookust. Näiteks:

• Jaanuar: kuidas võiksime oma külalisi paremini vastu võtta? Parima idee esitaja saab õhtusöögi kahele.
• Veebruar: kuidas võiksime oma püsikliente paremini hinnata? Parima idee esitaja saab tasuta aastatellimuse oma lemmikajakirjale.
• Märts: kuidas võiksime parandada erinevate osakondade vahelist koostööd? Parima idee esitaja saab minna sõbraga kinno.
• Aprill: kuidas saaksime oma teenindust kiiremaks muuta? Parima idee esitaja saab jooksutossud.

Ja nii igal kuul. Küsida võib veel: kuidas tagasilöökidest kiiresti taastuda; kuidas kulusid kokku hoida; kuidas lisamüüki suurendada; kuidas uusi talente leida; kuidas konkurente ületada; kuidas edendada koostööd tarnijatega jne.

Võimalusi premeerimiseks on ka teisi, tuleb lasta vaid loovusel lennata. Autasuks võivad olla näiteks: vaba päev, koolitus, pikem nädalavahetus, lühem töönädal jne. Selliseid hüvesid saab lubada muidugi ainult juhul, kui ettevõte ei kannata tööjõu puuduse all, nii et enamus töötajaid on ülekoormatud ning ühe vaba päeva andmine tekitaks personaliosakonnas kaose. Sellisel juhul tuleks tähelepanu teravik suunata esialgu küsimustele nagu: miks meil on töötajaid puudu või miks meil on tööjõu voolavus suur?

Et personal saaks pakkuda parimat teenindust ja olla kvaliteedi pidevale edendamisele toeks, on oluline, et töötajad mõistaksid maksimaalselt maailma, kus klient viibib, ja kogeksid seda, mida klientki. See on peamine põhjus, miks tippteenindusega ettevõtted maailmas hoolitsevad selle eest, et nende töötajad saaksid kasutada nende tooteid ja teenuseid tasuta või siis väga suure allahindlusega.

Eestis on veel vähe hotelle ja spaasid, mis võimaldavad oma töötajatel vähemalt korra aastas kasutada tasuta kõiki hotelli tooteid ja teenuseid. Ometi on see kriitilise tähtsusega neljal põhjusel:

• esiteks tõuseb töötaja moraal, lojaalsus ja pühendumus, mis peegeldub teeninduses ja meeskonnatundes;
• teiseks aitab selline motivatsioonipakett kaasa uute talentide palkamisele;
• kolmandaks: kui töötaja tunneb, et tema tagasiside on oluline, paneb see teda ka muul ajal tähelepanelikumalt töökeskkonda jälgima, tegema muudatusettepanekuid ning suurendab omanikutunnet ja -vastutust – olgu või paberitüki üleskorjamise läbi WC põrandalt;
• neljandaks aitab see töötajal klientidele paremini teenust/toodet tutvustada, kuna tal on nüüd isiklik kogemus.

On oluline, et töötajad kasutaksid võimalikult palju samu ruume, liiguksid samal trajektooril, siseneksid võimalusel samadest ustest ning sööksid võimalusel samal alal, kus kliendidki (tõsi, mitte küll töö ajal). Loomulikult on siin erandeid, näiteks kliendi ja töötaja tualetid ning puhkeruumid – et keegi ei peaks kellegi ees piinlikkust tundma ja inimesed saaksid ka tegelikult puhata.

Kõige vahetum tagasiside sportlasele on tema konkurentide tulemused. Ka äris on kasulik olla kursis sellega, mida, kui palju ja millises vormis konkurendid teevad.

Kas nad on lansseerinud midagi, mida saaks kopeerida ja paremini teha? Hea on ka teada, mida nad sinu ettevõttest räägivad. Palu, et mõni sõber helistaks sinu konkurendile ja uuriks koostöövõimaluste kohta. Ta võiks mainida, et on kaalunud potentsiaalse partnerina ka sinu ettevõtet, ja küsiks, mida konkurent sinu ettevõttest arvab ja kuidas end sinuga seoses positsioneerib.

Kui ma töötasin kümme aastat tagasi koolitusfirmas Vain&Partnerid müügikonsultandina, helistasin absoluutselt kõikidele konkureerivatele koolitusettevõtetele, tundsin huvi nende toodete ja teenuste vastu ning mainisin, et kaalun ka Peep Vainu koolitust. Kuulasin huviga, mida konkurendid Peebu kohta potentsiaalsetele klientidele rääkisid. See info aitas meil ennast paremini positsioneerida ja valmistuda peidetud vastuargumentideks, mida osad kliendid võisid meist mõelda, kuid ei söandanud välja öelda.

Tagasisidet ei koguta kogumise pärast, selle eesmärk on saada kiiresti paremaks ja suurendada kliendile pakutavat väärtust. Loogika näeb välja järgmine: küsi > analüüsi > paranda > küsi uuesti.

Enne klienditagasiside kogumist on oluline omada vastust viiele küsimusele:

• Kas iga meeskonnaliige saab pärast küsitlust vastustele kergesti ligi ja kas vastused kujundatakse nii, et nad on visuaalselt kergesti loetavad ja atraktiivsed ka mittetehnilisele inimesele (eriti klienditeenindajatele) ning kas infost lähtudes on võimalik koheselt oma tegevusi korrigeerida?
• Milline saab olema info edastamise meetod meeskonnale – presentatsioon, koosolek, motivatsioonisündmus? Aeg, asukoht, läbiviija?
• Kas küsitluses osalemine on disainitud selliselt, et see oleks kliendi jaoks rikastav kogemus ja mitte ebameeldiv audit?
• Kas on välja töötatud meetod, kuidas küsitluses osalejaid tänada ja luua neis info jagamise eest väärtustatud tunne?
• Kas on selge, kuidas intervjueeritavaid nende poolt soovitatud muudatuste elluviimisest informeerida ja veel kord tunnustada?

Jätka artikli lugemist allpool…

Kvaliteedijuhtimine on pideva täiustumise teekond

Jaapani keeles nimetatakse pideva täiustumise protsessi kaizen’iks. Kaizen’i juurutamine ei ole raske, kuid nõuab aega. Alustada võiks otsusest teatud aja tagant kogu oma tegevus teemade kaupa üle vaadata läbi kvaliteedijuhtimise prisma, ning seda mitte korraga, vaid just ükshaaval.

Oletame, et sa juhid restorani ja otsustad kvaliteedi parandamise tõsiselt ette võtta. Sinu aasta plaan võiks välja näha näiteks selline.

Kvaliteedijuhtimise plaan kuude kaupa

Jaanuaris vaatad üle kõik, mis puudutab lauakatet ja sisekujundust. (Kas miski laguneb? Kas midagi saaks kaasajastada?)
Veebruaris keskendud palgasüsteemile. (Kas boonussüsteemi saab täiustada?)
Mais on fookuses menüü ja joogikaart.
Juulis tegeled töötaja rahuloluga.
Septembris keskendud püsikliendiprogrammile.
Oktoobris vaatad üle oma värbamisprotsessi ja töökuulutuste sisu.
Novembri teemaks on koduleht.
Detsembris võtad ette reklaami ja brändingu.

Ei ole oluline, mis kuus miski toimub, vaid et see toimuks iga teatud intervalli tagant.

Kui miski töötab, ei ole seda vaja muuta. Eesmärk on lihtsalt küsida, kas saaks veel paremini ja mida see „paremini” pikema aja jooksul kaasa tooks? Täpselt sama loogika kehtib ka spordis: kui sportlane muutub kogu aeg paremaks ja tagasilööke ei ole, siis on valitud strateegia õige.

Samuti ei tegeleta samal hetkel kümne erineva aspekti täiustamisega. Mingi hetk keskendutakse hoovõtule, siis tõukele, siis maandumisele jne.

Iga sportlase unistus on olla esimene. Sarnane unistus on ka paljudel ettevõtetel. Lugematu hulk ettevõtteid müüb end sõnumiga: esimene Eestis, esimene see ja teine. Kuid sellest, et keegi täna esimene on, ei piisa homme, sest ka olümpiavõidule järgneb uus võistlus ja mäng võidu nimel algab otsast peale.

Maailm ja turg on kogu aeg muutumas. Ükskõik kui säravad ka ei oleks minevikuvõidud ja -medalid – nii nagu spordis, on ka äris: areng täiuse suunas ei lõpe iial.

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!